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国际矿业公司跨国并购的经验

【铝道】国际矿业公司跨国并购的经验与启示。以必和必拓、斯特拉塔等为代表的国际大型矿业公司，无不是通过一系列成功的跨国并购而快速成长起来的。它们的跨国并购活动在并购战略、路径、过程以及并购后的整合等环节遵循一定的科学规律，有一些相似的成功经验，值得我国致力于进行跨国并购的企业借鉴。

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近些年，随着国际矿产资源市场的需求日趋旺盛，一些大型国际化矿业公司凭借其强大的实力，进行了各类跨国并购活动，使得世界矿产资源越来越集中。这些矿业公司在进行跨国并购时，往往事先确定科学的并购战略，并严格地按照战略部署来实施;在并购过程中能够适应科学的规律，根据企业成长的阶段来有序地进行;能够通过成功的融资安排、出色的谈判技巧来战胜竞争对手;在并购完成后能够较好地整合管理资源和人力资源，适应东道国的社会文化，从而能够很好地实现协同效应，创造新的价值。这些经验对于我国致力于跨国并购的大型企业来说，有着重要的借鉴意义。

一、并购战略

(一)确定 资源至上 的原则，着力储备上游资源项目

矿业的发展离不开资源的储备。国际一流矿业公司都拥有质优量大的上游资源项目，其产业链也较为完整，包括勘探、采矿、选矿和冶炼等。如果只有冶炼没有矿山，那只能算一个单纯的冶炼厂，会面临原料来源和价格的风险。如果公司自身拥有较好的上游资源，就可以大大降低这些风险。必和必拓(BHPBilliton)公司由遍布于亚洲新加坡、澳洲珀斯、南非约翰内斯堡、欧洲莫斯科、南美里约热内卢和北美加拿大范库弗峰的六个专业子公司电视发射机组织开展全球资源勘探业务。除了依靠自身专业的勘探部门，必和必拓还通过外部机构来搜集和整理已发现的矿产资源项目。公司2006、2007财年的勘探支出分别达到8.22亿美元和8.05亿美元。

近些年的一些重要勘探项目主要包括：安哥拉和刚果(金)的钻石矿，刚果(金)、蒙古和哈萨克斯坦的铜矿，西澳大利亚、菲律宾、俄罗斯、中国和非洲的镍矿。除此之外，必和必拓公司还在澳大利亚、南美、西非和东南亚等地成矿条件良好的地区开展资源风险探矿。瑞士斯特拉塔集团公司(Xstrata)对 资源不可再生 的道理有着深刻的理解。在多年的经营过程中，它始终瞄准资源领域进行收购兼并。无论是煤矿还是金属矿，它都不放过真正有价值的并购机会。它把资源的获取向前延伸到勘探领域，在成功并购加拿大鹰桥公司(FalconbridgeLtd)后，从对方获得了许多勘探项目，Ac电源线这为它后续的快速壮大获得了许多宝贵的机遇。

我国目前大多数矿业企业规模较能直观地读出并能控制通过箱体空气的气体流量为（5000±500）L/min小，缺乏国际竞争力。一些矿企的金属冶炼能力位居世界前列，但在上游原料方面严重依赖国外供应。而同时，我国高速发展的工业化对上游原材料产生了旺盛的需求，供需间的尖锐矛盾将在较长的一段时期内存在。我国矿业企业要进一步明确 资源至上 的战略，要在国内国际范围建成可靠的原料来源，而通过对外投资和跨国并购无疑是直接有效的方式。抓紧开展海外资源风险勘探工作，同时通过国际矿业资本市场进行开发融资和矿权收购，可以帮助我国矿企获得雄厚而稳定的原料供应基地，有助于矿企做大做强，具有国际竞争力甚至是定价权，同时也为我国经济的持续快速发展提供原材料供应上的安全保障。

(二)并购的目的是扩大规模和提升价值

对于大型矿业公司来说，其并购的主要目的是扩大规模和提升价值。俄罗斯铝业公司(以下简称 俄铝 )就通过并购成功地扩大了企业规模和市场份额。2006年10月9日，俄罗斯铝业公司、西伯利亚-乌拉尔铝业公司和瑞士嘉能可国际公司(GlencoreInternationalAG)合并组建俄罗斯联合铝业集团(United Company Rusal)，三家公司分别持有66%、22%和12%的股权。新组建的俄铝集团电解铝产量达到440万吨/年，铝产量为1130万吨/年，分别占到全球供应总量的12.5%和16%，成为全球较大的电解铝和氧化铝生产商。新公司组建后，继续在全球范围内开展大规模的并购投资和新建投资活动，尤其是围绕铝产品生产展开的投资，大大扩展了公司的经营活动区域，使其国际化生产与经营水平大大提高。并购形成的规模经济效应降低了俄铝的成本，减少了同行业间的过度竞争，同时提高了俄铝的竞争优势。

瑞士斯特拉塔集团公司则更强调以价值提升为重心。它通过不断优化投资组合、增加资本支出、提高经营效率以及大幅度降低成本，来进一步提升资源和资产的价值。它的六个产品事业部除了经营矿产品外，矿山周边地区的勘探工作也是业务活动不可分割的重要组成部分，从而通过资源的增加和矿山寿命的延长为公司带来持续的效益。斯特拉塔集团公司通过优化投资组合，不断地收购盈利强的资产和出售盈利弱的资产，使投资成本和经营成本持续降低。近些年，斯特拉塔集团公司通过并购，实现了经营成本的大幅度下降，在伦敦金融时报100指数的成员中表现十分突出。

二、并购路径

(一)通过并购做大做强

国际大型矿业公司的成长史中，无不贯穿着一系列成功的并购。没有并购，任何一家企业都很难在短时期内实现快速的扩张。必和公司(BHP)于1925年开始了靠前桩收购交易，获得了澳大利亚新南威尔士北部煤区的JohnDarling和Elrington煤矿。此后，必和公司继续沿着新建开发项目和收购在产项目两种路径，获得快速发展。必拓公司(Billiton)也于2000年通过收购的方式，获得了重要的智利CerroColorado、Spence铜矿和秘鲁Antamina铜锌矿。2001年，两家公司合并组成必和必拓(BHPBilliton)矿业集团，必和公司持股58%，必拓公司持股42%。合并后的必和必拓公司成为国际上规模较大的矿业公司。2005年，必和必拓公司以73亿美元，成功收购世界第五大镍生产商、第六大铀矿生产商WMC资源(WMCResourcesLtd.)。2006年，必和必拓向全球另一矿业巨头力拓公司发出收购要约。尽管并购没有成功，但一度在国际矿业市场掀起巨大的波澜。

国际大型矿业公司在并购中，不仅有纵向并购，还灵活地采取了横向并购和混合并购等多种形式。俄罗斯铝业公司并购瑞士嘉能可国际公司的部分资产时，就采取了灵活的混合并购形式。瑞士嘉能可国际公司的经营范围，除了铝产品外，还有金属产品的生产加工，金属、石油及农产品的贸易，经营区域遍布世界各地。通过并购瑞士嘉能可国际公司，俄铝对国内外铝业生产链进行了合理化重组，一方面提高了铝产品生产结构的竞争力，使得公司的国际化和多样化经营成为现实;另一方面还进入了其他金属的市场。俄罗斯联合铝业集团组建以后，仍不断通过并购重组和新建企业来优化其生产结构。包括收购几内亚国有铝土矿及氧化铝公司、圭亚那阿罗马矿业公司、中国和尼日利亚的几家矿业企业以及在撒丁的欧洲氧化铝精炼厂的部分股份等。

(二)先专业化，后多元化

国际一流矿业公司大多是由矿山采选业或冶炼业起步，在公司发展前期大多实行专业化经营;经过多年发展，逐步向上、下游延伸，实行一体化经营;然后再向多品种经营发展，直至壮大成为具有雄厚经济实力的集团公司。这些公司在战略模式的选择顺序上，一般按照专业化、一体化、多元化的顺序。在专业化战略、一体化战略没有选择余地的条件下，再慎重考虑多元化。拥有了专业化的核心能力，才能成功地实现多元化，而且多元化经营要循序渐进，不能贪大求快，要一步一个脚印地扩展。20世纪中后期，不少国际化大型矿业公司为了降低价格风险，一度追求经营品种多样化和纵向一体化。近年来，随着世界范围内竞争的加剧，要求企业把有限的资源相对集中， 小而全，大而全 的战略模式不再适应新形势下竞争的需要。因此，国际一流矿业公司采取资产重组的办法，将企业内缺乏竞争力的非核心部分剥离出去;或者将一些标准化的业务通过市场外包，以便降低成本，集中使用资源，从而形成核心竞争力。

以必和必拓公司为例。必和公司在1885年成立之初主要开采银、铅、锌等有色金属矿产资源。1890年和1899年，冶炼厂和精炼厂分别凹线投产。1925年公司收购煤矿，此时距成立已有40年。1935年收购澳大利亚钢铁有限公司，介入黑金属行业。1965年和1967年在澳大利亚巴斯海峡发现天然气和可供商业开采的油田，介入石油能源行业。1984年测斜仪，必和公司以24亿澳元收购美国犹他国际公司等三家公司，主要资产包括加拿大Island铜矿和智利Escondida铜矿，从而开始全球化经营，此时距成立已近百年。必拓公司的发展历程也与此类表示主杠杆所处的3种状态似。在其逾百年的发展历程中，始终坚持把资源和矿产开发作为主营业务，同时向行业内部的中下游产业链具有自动连续生产线两条条延伸，绝不跨越资源行业开展所谓的多元化经营，力争做精做强进而做大。虽然也曾走过弯路，屡屡经历行业低潮，但是较终坚持下来并成长为行业巨人。