交接班的挑战中国企业的接班人问题0武夷山

交接班的挑战——中国企业的接班人问题

交接班的挑战——中国企业的接班人问题 2011年12月10日 来源： 未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。

一、企业家思维与领导力转型

中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。

中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争吵胜出的关键是企业事例资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。

除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。

内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。中国加入WTO，中国企业融入世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。随着企业参与全球竞争程度的深入，第二代企业家面对的是与全球企业家对话与较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。

二、继任者面临的挑战

对于企业的继任者来讲，要顺利实现接替并完成二次创业的使命，他们将面临各种压力和挑战：

1、企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但成功的惯性往往使第二代领导人面临成长的压力，被迫追求短期业绩。

2、信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打下江山、员工自然信任他、跟他走。第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，面临的不是充分信任的文化环境，树立自己的威信和权威需要过程。

3、团队再造。企业间未来的竞争不再是企业家个人之间的竞争，而是企业家团队的竞争，人才群体的竞争。企业要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，妥善处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，并使自己成为这个团队的领袖。

4、文化再造。第一代领导人靠言传身教形成一种企业文化，得到大家认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能推倒重来。5、适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。

三、如何实现企业领导人交接班

一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，是指企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。机制和制度是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一

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